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富康待哺亲亲我的O2O模式

发布时间:2021-01-20 01:49:28 阅读: 来源:阀体厂家

对富康集团董事长劳富文而言,发展自有品牌,完全是受一件小事的刺激。

2002年,劳富文在深圳逛商场时偶尔发现,一个国际品牌的水杯售价49元,而这个水杯恰恰是富康集团生产。“我们当时的出厂价只有5元,差价居然接近10倍!”他感叹道。为国际品牌“打工”的微利给了劳富文相当大的刺激,创建自有品牌的想法在那时便萌发了出来。

这家为迪士尼、美泰等国际品牌做婴幼儿产品代工的外贸集团,已经在东莞的出口制造业浸淫了20多年,2011年的销售额在5亿元左右。富康集团由劳富文于1989年创立,在东莞长安拥有3万平方米的生产基地。作为典型的世界工厂,富康的日子过得小富即安。

但高枕无忧的日子很快就被打破。彼时,劳富文意识到世界工厂的附加值极低,原本的商业模式正在遭遇瓶颈,无论是被迫还是主动转型,公司都必须逐渐将过去的价格优势变为价值优势。事实上,在众多外资品牌纷纷将其在华的制造工厂外迁之际,“转型”无疑是摆在中国OEM企业面前的现实。

“做自主品牌”,是劳富文为富康设计的转型方向。然而,“转型是找死,不转型是等死”——他并不讳言工厂转型的尴尬处境。富康的挑战不仅体现在外部的品牌塑造和市场拓展,更体现在内部的梳理与结构的再造。如何从工厂思维跳跃到品牌思维,从工业思维跳跃到网络思维,不断考验着富康的学习能力和管理智慧。

面对富康的“第二次创业”,劳富文并没有花太多时间考虑最坏的结果。而工厂转型的悲喜故事,也从这里渐渐展开。

供应链困境

富康的愿景虽好,但“出口转内销”的想法却迟迟落不到实处。这种情况直到2005年劳富文遇到梁芷媚时才发生了转折。梁芷媚是喜耀管理顾问有限公司董事,最初,她对劳富文自创品牌的想法有些不以为然。

“我一开始不停地打击他,告诉他各种失败的案例,”梁芷媚称,她对中国制造转型为中国创造向来抱着一种悲观的态度。“毕竟做工厂与做品牌是两种完全不同的思路,用做工厂的思路做品牌,成功率极低。”

即便如此,劳富文坚决的态度还是打动了梁芷媚,让她最终决定试一试。很快,意料中的挑战接踵而来。

梁芷媚领导的顾问团队发现,那时的富康最缺的就是一个会做品牌的团队,而公司既有的外贸班底并不适合做国内品牌,因此,转型的第一步是解决“人的问题”。公司的当务之急是招聘储备干部进行培训,重新建立做品牌的班底。

为了尽快转型,劳富文也想过从外部高薪挖角。但这种方式的成本高,风险也不小:万一空降兵与原有的管理团队间磨合不佳,无法相互认同呢?公司内耗的结果,就是事倍功半。

最终,劳富文决定从高校招聘一批或几批应届大学生,再聘请有经验的人来带领。“我们2007年在香港注册亲亲我品牌,2008年时在国内市场推出,但我们实际在2005年就做了人才储备计划。”公司总裁郑子枫称,“为了推出自有品牌,我们足足准备了三年。”具体说来,富康从2000多名应届大学生中挑选出40人,进行3个月的封闭培训,合格后进入企业完成1年的轮岗实习。在2007年前,富康举办了6期这样的培训,梁芷媚甚至为它起了个名字:“百年树人。”

相比之下,更大的挑战来自于供应链周期的优化。在劳富文看来,制造工厂与品牌企业的运营完全不同,“OEM工厂在接到订单后往往需要在60天左右完成发货,而自主品牌企业在接到经销商的订单后,通常在三五天内就要发货。”

进一步说,当海外的订单到工厂手里时,做什么产品,多少数量,何时交货都非常清楚,工厂可以掌握整个周期,及时安排物料的订购和生产。而做自主品牌后,公司需要和经销商打交道,当经销商下订单时,公司仓库里必须已经具备相应的库存。这意味着,公司需要准确地备货,既不能低于警戒线,又不能产生太多库存。

“我们需要和经销商形成战略同盟,随时了解其销售的情况,来进行更加精准的预测。”郑子枫表示。在内部,富康也重新梳理了各个部门的职责和流程,六个月的磨合后,供应链管理的难题得到了解决。

一波三折

2007年起,富康的品牌策略正式启动。公司最初的想法,是自己开专卖店,直接销售“亲亲我”的产品。

这听起来是个激动人心的计划:公司先在广东的一线城市进行试点,在人流集中的商圈开设门店,销售自有品牌的婴童产品。试点成功后,再将这种模式复制到其他城市。

彼时,富康拥有OEM与ODM的优势,自主设计的产品有1000多款,直接开店的想法听起来合情合理。不过,公司很快发现这个想法在实际操作中并不可行。

毕竟,开设门店需要不小的滚动投资,连锁的模式会让富康从一家微利的劳动密集型企业直接变为一家资金密集型企业,所有的投资都需要在自己既有的利润中消化。而店铺经营又具备很大的不确定性,一旦产品卖不出去,企业拥有的只是库存。

公司意识到,“亲亲我”品牌的知名度与销售通路的建设绝对是一项极其艰难的工作,这不是管理层突然心血来潮就能做成的。何况,产品和门店并不是实现转型的全部,资金、管理、人才、知名度都是需要仔细考量的因素。

意识到直接开店是“纸上谈兵”后,富康决定以经销模式打开国内市场。借助省代模式,公司将“亲亲我”产品迅速地向全国铺开。

就在市场团队认为一切都顺风顺水时,坏消息再一次传来。原来,市场人员在巡店时发现,亲亲我在终端门店的销售很不理想,不仅上架率低,即使上架了,有些门店半个月也卖不出一件产品。

这意味着之前的快速铺货只是虚假繁荣,公司此时又发现了新的症结:虽然富康多年的海外代工保证了产品质量,但亲亲我是新品牌,品牌的知名度和影响力几乎为零,因此消费者不会主动选择。其次,亲亲我在完成出货后便认为完成了市场推广,对终端门店并没有支持性地促销与服务,导致门店的推广难度很大,这也造成了门店不会主动销售亲亲我的产品。结果是,亲亲我的大多数产品并未达到预期的流转效率,不少货物停留在流通环节的仓库之中。

劳富文和郑子枫需要考虑的是,如何让产品更快速有效地到达消费者手中?如何制定更加精准的营销策略?

经过反复讨论,他们最终决定在部分省市开拓直营模式,实行省代和直营混合的渠道管理模式。所谓“直营”模式,就是富康直接向终端门店供货,省去了中间代理环节。直营模式的好处在于,富康可以随时了解终端的销售业绩以及货物的流转情况,掌握终端的真实库存。此外,公司对门店的支持可以更加迅速。

和上次一样,亲亲我的市场拓展团队按照不同地区进行分工,在完成商圈的大定位后,再寻找各个区域内的终端门店,进行一对一的精准营销。那个阶段,这些市场人员每天起早贪黑,随身带着行囊,甚至不知道下一站会去哪里开拓。

努力很快有了成效,到2010年,亲亲我的终端渠道达到了高峰期的5000家,用郑子枫的话说,2008至2010年是亲亲我的市场培育期,这个阶段的目标是让全国消费者认知这个品牌;而接下来,要做的是提高单个门店的动销,提升单店的投入产出比。与之相应地,过去一年里,亲亲我的终端从5000多家收缩到了4000多家。目前,亲亲我已步入渠道建设的第三个阶段,即制定战略同盟店的策略,“给予一些战略合作的经销商更多资源,再将他们的门店变成亲亲我的样板店”。而战略同盟店的模式,也给亲亲我提出了新的挑战:公司必须从供货商的角色深入到市场一线,更加积极地参与市场策划、销售指导与促销参与。

眼下,亲亲我的线下销售实现了100%的年增长,公司的品牌组合也增加为3个:“亲亲我”婴幼儿哺喂用品和益智玩具品牌、“爱爱我”婴装品牌,以及走物美价廉路线的“贝乐豆”品牌。

O2O模式

2010年年初,一个现象引起了郑子枫的关注:他发现,亲亲我的某些产品在淘宝上卖得很不错,甚至影响到了厂家批发的价格。他敏锐地感到,如果能在网络上发力,亲亲我的品牌影响力将得到很大的提升。

于是在2010年8月,亲亲我开始正式拓展电子商务,形成了直销、经销和网销三者结合的渠道模式。而转身电子商务的经历,也并非一帆风顺。

最初,亲亲我的想法是在淘宝上建立B2C工厂店,直接将产品销售给终端用户。这看起来很有优势:公司自主拥有产品,又省去了中间代理环节。但郑子枫很快意识到,工厂和线下品牌在互联网上的知名度低,网络的年轻消费者为什么要选择亲亲我品牌呢?

经过激烈讨论,管理层认为B2C模式并不是亲亲我的最佳选择。毕竟,公司并不擅长互联网营销,富康的长处在于供应链管理。从这个角度看,通过网络招商,让有经验的大卖家进行分销是打开市场的最快途径。

即便如此,亲亲我又遭遇了新的烦恼:要知道,淘宝集市内的商品价格十分混乱,单是一个“咬咬乐”产品,网上有的标价30多元,有的标价13元,比出厂价还低,网上还一度出现卖家们的价格战。对此,亲亲我准备采取“支持一批,打击一批”的策略。

“目前,网络上与我们合作的卖家大约有150个,我们为他们制定了网上的统一零售价。”郑子枫称,“对于那些有诚意合作的卖家,我们会要求他们比拼产品的售后服务,来引导卖家之间的良性竞争。而对于那些没有诚意、只想低价倾销的卖家,我们就会找维权单位进行投诉。”

值得一提的是,在电子商务领域,奶嘴、奶瓶等同质产品“泛滥”,对亲亲我这样的新品牌来说,贸然进入会面临巨大的风险。正是由于同质的产品太多,亲亲我最初的市场推广并不尽如人意。

2010年8月至12月,亲亲我的网络出货金额仅60万元。随后,公司开始明确网络招商的思路:首先,在价格政策上预留足够的利润给网商;其次,在产品组合上进行甄选,只卖拳头产品,将“咬咬乐”和不同产品进行搭配,进行优惠交叉销售;在品牌建设上,公司选择在淘宝亲子频道上力推“咬咬乐”,提高咬咬乐的知名度。

在此基础上,亲亲我规定所有的授权合作网商都需要交纳一定的保证金。公司希望这道门槛能够挑选出“志同道合”、长期合作的网商。

经过一系列的调整后,2011年,亲亲我网络出货1100万元,公司的电子商务团队也增加到了100多人。除了淘宝和天猫外,公司在QQ商城、京东商城、一号店、当当网、拉手网等电子商务平台也搭建了网店,网络销售年复合增长率高达400%。今年,公司的零售额大约达2.5亿元人民币。

初战告捷后,另一个问题接踵而来:亲亲我如何防止线上线下的渠道冲突和窜货?据郑子枫透露,亲亲我的所有网络授权卖家都享受标准的进货折扣,这是其进行价格管控的重要手段。此外,亲亲我的网络进货价格比线下渠道高,在这一点上,公司通过锁定网商的销售量来进行价格控制。

“对于那些既在线上销售,又开线下门店的经销商,他们可以自行选择供货渠道。”郑子枫称。如果从网络渠道进货,其进货价稍高,许多经销商并不会这么做。这种情况下,亲亲我会将其交给省代跟进。但另一方面,从网络渠道进货能得到公司许多电子商务的支持,如果销量大,加上返利促销等政策,综合折扣会更低。

“线上线下的冲突是难免的,关键是要与各个渠道的代理商沟通,让他们认识到这是互补共赢的局面。”郑子枫说道。

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